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que ha hecho que la WWW se difunda rápidamente como una herramienta comercial clave. El desafío está en cómo aprovechar la interactividad para persuadir y vender.
La WWW es la primera aplicación a escala global de un entorno mediatizado por computadoras. Esto significa que sus usuarios disponen de un ámbito que les permite acceder interactivamente a todos los contenidos de una hiper-red internacional de información y, al mismo tiempo, comunicarse entre ellos.

El modelo tradicional de las comunicaciones de marketing estableció un proceso por el cual la empresa transmitía sus mensajes, a través de un medio masivo, a un inmenso grupo de consumidores. La falta de interacción entre emisor y receptor es característica de esta modalidad.

En cambio, en el nuevo modelo, en donde las comunicaciones de marketing están soportadas en el entorno mediatizado de la red global, la relación ya no es desde uno hacia muchos sino desde muchos hacia muchos otros y entre sí. En esta modalidad, los consumidores interactúan con el medio, las empresas proveen de contenidos a ese medio y, como un ejemplo extremo de diferenciación con el modelo tradicional, el consumidor puede aportar sus opiniones para orientar la innovación comercial hacia sus preferencias.

En este modelo de comunicación, la relación primaria no se establece entre emisor y receptor, sino entre cada uno con el entorno mediatizado. En Internet los emisores son múltiples y los receptores, a su vez, son emisores activos. En este punto radica el gran desafío de la interactividad: cómo aprovecharla en una estrategia de marketing, en el proceso de persuasión y, eventualmente, en la venta.

Qué le aporta la interactividad al marketing?

Las oportunidades que Internet pone a nuestro alcance están produciendo transformaciones importantes en el campo del marketing tradicional. Estas transformaciones implican una evolución del concepto de marketing, presentándonos una nueva herramienta: el marketing interactivo. Este instrumento debe ser valorado como un complemento y no como un sustituto del marketing general ni del marketing directo.

El marketing integrado es el concepto contenedor en el que se combinan creativamente herramientas del marketing tradicional y del marketing directo. Con la incorporación del marketing interactivo como tercer elemento, el marketing integrado aumenta enormemente la participación del consumidor en el proceso de comunicación.

La integración de la interactividad al marketing, aún siendo complementaria, no deja de ser traumática. La importancia y las implicancias de este medio nuevo generan la necesidad de incorporar un nuevo paradigma. Para desarrollar y maximizar todas las posibilidades que brinda esta herramienta, no es suficiente integrar los paradigmas provenientes de la publicidad y del marketing directo. Éstos, por sí solos, limitan el aprovechamiento de todos los recursos de la interactividad.

En cambio, proponer un nuevo paradigma implica tanto establecer una cosmovisión distinta para todo el marketing, como determinar las metodologías y las técnicas a aplicar. En este último sentido, recurrir a la innovación y la creatividad será indispensable.

El poder de los buenos proveedores

Las empresas que utilicen técnicas de marketing interactivo dispondrán muy pronto de la herramienta más económica y efectiva para generar, promocionar y vender nuevos productos.

La interacción que brinda la WWW permite a los "navegantes del cyberespacio" relacionarse a través de foros y formar clubes especiales. Esto genera la organización de "comunidades virtuales" de personas con intereses y necesidades similares.

Las empresas que logren conocer las motivaciones y necesidades de los grupos de consumidores con intereses particulares, podrán generar los productos que satisfagan efectivamente las expectativas de esos clientes. Al ser posible adelantarse y proveerlo de la información que ellos necesitan para decidir sus compras, las marcas reforzarán su credibilidad y, por ende, la fidelidad de sus seguidores. Por todo esto, cuando estén disponibles las tecnologías necesarias para que estas experiencias interactivas sean rápidas, seguras, sencillas y atractivas, las empresas podrán anticiparse con sus propuestas e influir en las elecciones de millones de personas.

Las compañías que trabajen aplicando técnicas de marketing interactivo permitirán a sus clientes:

 

• Comparar precios y características rápidamente.
• Obtener información importante sobre los productos con facilidad.
• Apreciar todas las posibilidades de elección.
• Interactuar con otros consumidores con intereses similares.

A través de la WWW, las organizaciones tendrán acceso directo a mercados "autosegmentados" y a innumerables bases de datos sobre consumos y preferencias. El valor estratégico de la información que podrán manejar será indispensable para la innovación y el desarrollo de productos.

Las turbulencias que está produciendo actualmente la WWW representan más que una evolución de la tecnología. Para aprovechar exitosamente la aplicación de esta nueva herramienta en el campo comercial, es necesario que el marketing acompañe esa evolución. Las empresas no deberían concentrarse sólo en las posibilidades que brinda la interactiviad para descubrir y conocer las necesidades de sus clientes en beneficio propio; sino comprometerse también en actividades de marketing que contribuyan positivamente al desarrollo de este nuevo medio y del comercio electrónico.

Definición de marketing interno

El marketing interno implica dos tipos de procesos de gestión: la gestión de las actitudes y la gestión de la comunicación.(Quintanilla,1994)

Gestión de actitudes: debemos gestionar las actitudes de las personas trabajadoras y su motivación para tener una actitud positiva orientada al servicio y a los clientes. Es un proceso continuo.

Los tres tipos de actitudes de las que se han ocupado tanto el comportamiento organizacional como el marketing interno son: La satisfacción en el puesto de trabajo: hace referencia a la actitud general de un individuo hacia su puesto, la involucración en el puesto: grado en el que una persona se identifica con su puesto, participa activamente en él y considera su desempeño como algo importante para su autoestima y el compromiso organizacional: grado en el que una persona trabajadora se identifica con una organización determinada y sus metas y desea mantener la pertenencia a ella.

La actitud más importante es la primera de ellas. En este sentido, las variables que determinan dicha satisfacción son: un trabajo desafiante desde el punto de vista mental, recompensas equitativas, condiciones de trabajo satisfactorias y compañeros que respalden. Hay una correlación positiva entre motivación y productividad.

Gestión de la comunicación: todo el personal necesita información para poder realizar sus funciones como líderes y proveedores de servicios a clientes internos y externos. Es un proceso discreto en el que se incluyen actividades de información a intervalos de tiempos apropiados

El enfoque de marketing interno EFICAZ requiere la interrelación de estas dos gestiones. Para ello debemos contar con los tres elementos siguientes:

• El marketing interno ha de considerarse como parte integral de la estrategia de la Dirección.
• El proceso de marketing interno NO ha de ser contrarrestado por la estructura organizativa o por la falta de apoyo de la Dirección.
• La Alta Dirección ha de demostrar CONSTANTEMENTE una actitud de apoyo activo al proceso de marketing interno.

Todo ello implica: entender profundamente la filosofía de la empresa; conocer (conocimiento en ocasiones asociado a la formación y al entrenamiento ) de las técnicas y procedimientos de marketing interno; asumir que el proceso es por lo general lento y que el secreto de su eficacia estará en función de la continuidad y la planificación; expandir sus fundamentos teóricos y técnicos entre los directivos, los mandos, los responsables y el resto del personal; facilitar condiciones estructurales y organizativas que soporten los cambios que oriente hacia la FLEXIBILIDAD, y que existan o puedan diseñarse, con relativa facilidad, sistemas de dirección participativa, métodos de involucración laboral y pautas de motivación intrínseca.

Resumiendo, para conseguir el éxito, el marketing interno comienza por la Alta Dirección. Seguidamente, la dirección media y los supervisores han de aceptar y desempeñar su papel en el proceso de marketing interno.

A continuación se muestran las semejanzas que se pueden establecer entre los componentes constitutivos del marketing interno con los del marketing en general:

(Cuadro extraído de la obra de Barranco,1993)

Vamos explicar estos componentes:

 Marketing de Recursos Humanos.

La finalidad del marketing de la función de RR.HH. es clarificar el papel y la contribución de los RR.HH en los objetivos de las organizaciones. Para ello la Dirección de RR.HH. deberá trabajar estratégicamente, dirigir eficazmente a su gente y saber hacer marketing del trabajo que realiza.

El departamento de RR.HH debe tener claro quién es su cliente, ya que no debemos olvidar que también éste participa en el marketing. En este sentido, los clientes del departamento de RR.HH. no son solamente los empleados, sino también, y preferentemente, lo son los directivos y mandos de otras áreas y divisiones y la Dirección General. Según Clutterbuck & Dearlove (1995)⁵, la identificación del cliente está íntimamente relacionada con el tema de la segmentación del mercado. Esta segmentación tiene como finalidad principal establecer los diferentes públicos a los que están orientados los productos y los servicios. El departamento de RR.HH desarrollaba sus actividades orientadas al cliente, desde el mismo momento en que se diseñaban los proyectos. Nuestro departamento de RR.HH. deberá regirse por una máxima perfectamente clara: ofrecer servicios con la máxima calidad posible respondiendo a las demandas de los clientes.

 ¿Cómo identificar las necesidades de los Clientes de RR.HH.?

Conclusión:

El núcleo central de esta filosofía son los valores y a partir de ellos gira todo lo que le llamamos, a mí forma de ver, un modelo de gestión.

• Cadena de valor 

LA CADENA DE VALOR

Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es el análisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final (Jarillo 1992).

Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.

1) Cadena de Valor Genérica

De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

a) Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística, comercialización y los servicios de post-venta.

b) Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

c) El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

Como se expuso anteriormente, Michael Porter, desarrolló el concepto, en su obra “Estrategia Competitiva” (1980), la cual se basa en que cada unidad de negocio debe desarrollar una ventaja competitiva continua, basándose en el costo, en la diferenciación o en ambas cosas.

El análisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios, es " una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto". Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa.

Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa, los administradores operan con los elementos esenciales de su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades afecta el éxito de la empresa en su estrategia, ya sea de bajos costos, diferenciación o enfoque.

Las actividades se pueden  dividir en dos tipos, las principales y las de apoyo. Las primeras, son la logística interna, operaciones, logística externa, marketing, y el servicio. Estas se pueden imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de producción, su transformación en productos finales que se expiden, las actividades de comercialización y venta para identificar, alcanzar y motivar a los clientes o grupos de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto después de la compra.

Luego las de apoyo, como su nombre lo indica, prestan un respaldo general y especializado a las actividades primarias.

Estas son la administración, de compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnológico, y la infraestructura. Se deben considerar a éstas como funciones empresariales, ya que sin ellas no existiría una organización y, junto al grado de vinculación con las principales, conforman lo que se denomina el análisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulación de estrategias, exige que los administradores no sólo analicen por separado cada actividad de valor con todo detalle, sino que también examinen las vinculaciones críticas entre las actividades internas.

Al hacer referencia a los costos el enfoque es diferente al desarrollado por la contabilidad tradicional, la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la diferencia entre las compras y las ventas. Es decir que el valor agregado fija su atención en las funciones internas de la Empresa, comienza con las compras a los proveedores y termina con los costos pagados por los clientes (ventas).

La GEC,  explica que al fijar un enfoque tan estrecho, como lo es el valor agregado, la Empresa, pierde una serie de ventajas y oportunidades que comienzan antes de la compra y terminan más allá de la venta al cliente.

Como se enfatizó anteriormente al analizar las estrategias, una unidad de negocios debe lograr desarrollar una ventaja competitiva sostenible a través de una serie de estrategias, las cuales pueden ser de bajo costo, diferenciación y/o enfoque.

Antes de analizar la metodología de la cadena de valor, se exponen las diferencias que existen en la concepción del valor agregado (principio sobre el que se fundamenta la contabilidad tradicional) y la cadena de valor, (principio de la GEC.), mediante un cuadro comparativo.

Este cuadro ayudará a comprender el por qué la cadena de valor es mucho más comprensiva para el desarrollo de una ventaja competitiva sustentable y además cómo puede incorporar los conceptos de Visión y Misión expuestos anteriormente.

Metodología de la cadena de valor: 

Para construir una cadena de valor los pasos fundamentales son:

1. Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de valor.
2. Diagnosticar cuáles son las causales de costos que regulan cada actividad de valor
3. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea desarrollando las causales de costo mejor que los competidores, o bien reconfigurando la cadena de valores.

La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus diferentes actividades estratégicas, ya que cada una incurre en costos, genera ingresos y está ligada a activos, separándose en aquellas que representan un importante porcentaje de los costos operativos, o si el comportamiento de costos de las actividades son diferentes, o si los competidores las ejecutan en forma diferente o si tiene alto potencial para crear diferenciación. A partir de este desarrollo se puede calcular el rendimiento sobre activos para cada actividad de valor.

A partir del análisis anterior se deben identificar las causales de costos que expliquen las variaciones de costos en cada actividad de valor. En la contabilidad gerencial tradicional el costo tiene una sola causal, la cual es el volumen de actividad o de producción. En la cadena de valores el concepto del volumen de producción, capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos.

Coexisten múltiples causales de costos las cuales además difieren a través de las actividades de valor. Estas pueden ser estructurales o ejecucionales.

Las primeras se definen como aquellas que al ser elegidas por la empresa impulsan el costo del producto. Estas son:                       

a)       La escala, es decir la cuantía de la inversión que se va a realizar en áreas de fabricación, investigación, recursos de marketing, etc.

b)       Extensión, es decir el grado de integración vertical.

c)       Experiencia, se refiere al número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora está haciendo de nuevo.

d)       Tecnología, se refiere a los métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores.

e)       Complejidad, se refiere a la amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes. En cuanto a las segundas, ejecucionales, son aquellas que son decisivas para establecer la posición de costos de una empresa y que dependen de sus habilidades para ejecutarlas con éxito.

Dentro de la lista de estas causales se pueden  mencionar las siguientes:

1. Compromiso con el grupo de trabajo.
2. Gerencia de calidad total.
3. Utilización de la capacidad.
4. Eficiencia en la distribución de la planta.
5. Configuración del producto.
6. Aprovechamiento de los lazos existentes con proveedores y/o clientes a través de la cadena de valores de la empresa.

El tercer paso, luego de identificar la cadena de valor y de diagnosticar las causales de costos de cada actividad, se puede ganar una ventaja competitiva sostenible por medio de dos formas:

I. Controlando las causales de costos mejor que los competidores, es decir se puede analizar las causales y mejorar el rendimiento de las causales de costos, se puede emplear el Benmarching, sobre los competidores, sabiendo que esta opción debe ser siempre revisada y reconsiderada en el corto plazo, ya que el competidor operará de la misma forma.

II.Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica que mientras se recompone las causales de costos habrá que redefinir la cadena de costos en las actividades en donde sea más necesario.

Existen una serie de dificultades para poder construir la cadena de valores. En primer lugar hay que calcular el precio (ingresos) para los productos intermedios, aislar las causales de costos claves, computar márgenes de proveedores y clientes, y construir estructuras de costos de los competidores, por mencionar algunas.